Benefícios flexíveis: estratégia para manter a alta satisfação dos colaboradores

Existe uma solução para que os seus colaboradores tenham a melhor percepção sobre o próprio pacote de benefícios. E você precisa conhecer.

Desde que começaram a ser utilizados em empresas norte-americanas nos anos 1990, os programas de benefícios flexíveis tiveram conceitos distintos a depender das estratégias definidas em cada período. Hoje, o entendimento comum a todas as companhias que os aplicam é de que elevam a percepção dos colaboradores sobre os seus pacotes de benefícios. Pesquisas mostram que se trata de um dos diferenciais oferecidos mais bem avaliados pelos colaboradores, com índices de adesão e satisfação superiores a 90% Em palestra para líderes de RH realizada na sede da SAS, companhia líder de mercado em softwares e serviços de business analytics, em São Paulo, Ronn Gabay falou sobre a evolução do conceito de benefícios flexíveis no mundo e explicou quais as dificuldades da implantação no Brasil nos primeiros anos. Ronn é sócio-fundador da Bematize, que desenvolveu a primeira ferramenta no Brasil para integrar e automatizar a administração de todos os benefícios oferecidos pelas empresas. A primeira utilização dos benefícios flexíveis, nos Estados Unidos, teve objetivos financeiros. Lá, as empresas dividem os custos dos benefícios com os seus empregados de maneira mais agressiva, cabendo aos colaboradores percentuais em torno de 30% dos valores pagos por planos de saúde, por exemplo. “A proposta dos programas de benefícios flexíveis funcionou porque permitiu concentrar a participação dos colaboradores no pagamento de benefícios que poderiam significar retorno financeiro por serem dedutíveis do imposto de renda, enquanto as empresas ficavam responsáveis por custear os benefícios não-dedutíveis. Ou seja, era bom para os empregados em razão da vantagem fiscal, e para os empregadores não havia prejuízo”, explicou Gabay, que vivenciou a experiência norte-americana com os benefícios flexíveis quando trabalhou naquele país.

Na Europa, uma questão de diversidade

As empresas europeias também aplicaram os benefícios flexíveis com sucesso, mas lá o conceito adotado inicialmente era diferente do americano. O que se pretendia era atender aos perfis distintos de profissionais e de modelos de famílias, ou seja, os pacotes de benefícios precisavam ser flexíveis porque as pessoas tinham expectativas e necessidades diferentes.
“A aposta na diversidade foi acertada e fez o conceito dos benefícios evoluir. Mas a experiência da aplicação em todo o mundo mostrou que, a cada ano, a percepção dos colaboradores sobre a satisfação com seus seus pacotes vai diminuindo se não for possível renová-los. E é aí que a proposta dos benefícios flexíveis resolve a questão, já que dá ao funcionário liberdade de escolha a cada ano” defendeu Ronn Gabay.
Encantado com a solução dos benefícios flexíveis como estratégia para aumentar a satisfação dos colaboradores, Gabay vislumbrou sua aplicação nas empresas brasileiras, mas uma dificuldade inicial mostrou que este processo não seria tão fácil. É que a tecnologia que garantia a completa automatização do processo nos Estados Unidos ainda não era disponível no Brasil. Faltava o sistema que interligasse o programa de benefícios às informações da folha de pagamento e aos dados dos fornecedores dos benefícios, ou seja, às empresas de planos de saúde, cartões de alimentação, entre outras.
Para suprir esta carência, Ronn e um grupo de especialistas criaram uma plataforma para a gestão de todos os benefícios, em um portal exclusivo e customizado para as necessidades de cada empresa. Com 22 anos de experiência na área de benefícios, Ronn Gabay tem ajudado clientes na estratégia, definição e implementação de programas de benefícios tradicionais e flexíveis, que promoveram transformações culturais nos RHs. Participou da implantação dos principais programas de benefícios flexíveis do mercado brasileiro, na Capgemini, BRQ, Libbs Farmacêutica e Telefônica.


O feedback nunca mais será como antes

Cada vez mais empresas estão repensando as suas normas sobre os processos de feedback e o mais questionado é o antigo modelo da revisão anual, em que chefe e subordinado se encontram uma vez por ano para analisar o desempenho do funcionário. É que a ideia da avaliação contínua está ganhando força.

Empresas a exemplo da Amazon, Accenture e IBM estão substituindo sistemas tradicionais de feedback e de avaliação e adotando novos métodos e frequências. Os responsáveis por estas transformações são os próprios funcionários, que vêm demonstrando insatisfação com a metodologia antiga de bate-papo.

Ainda que repaginado, o feedback continuará existindo, sem dúvidas. O mais importante mesmo continuará sendo a mensagem que o chefe deixa ao funcionário na hora da avaliação. Afinal de contas, o objetivo é que o processo seja útil e construtivo.

O TINYpulse, fornecedor de ferramentas para gerenciamento de desempenho no ambiente de trabalho, compilou uma lista de 100 frases de avaliação que podem ser usadas por gestores na hora do feedback dos funcionários. Foram definidas 20 categorias de temas, e para cada uma delas sugeridas diversas frases. Confira abaixo uma seleção de frases de cada categoria.

Realização: “destaca-se no desenvolvimento de programas e estratégias com bons resultados”.

Administração: “estabelece sistemas eficazes de recuperação da informação”.

Coaching: “é altamente respeitado pelos funcionários para compartilhar preocupações, problemas e oportunidades”.

Habilidades de comunicação: “comunica eficazmente as expectativas”.

Cooperação: “tem prazer em trocar experiências”.

Criatividade: “é inteligente e imaginativo quando confrontado com obstáculos”.

Delegação: “capacita os funcionários com recursos para conseguir resultados”.

Melhoria: “concebe novas estratégias”.

Inovação: “é curioso sobre possibilidades inovadoras”.

Habilidades interpessoais: “reconhece as necessidades dos outros e oferece ajuda”.

Capacidade de aprendizagem: “responde rapidamente às novas instruções, situações, métodos e procedimentos”.

Gerenciamento de capacidade: “colabora com os membros da equipe para estabelecer um caminho de desenvolvimento”.

Planejamento: “efetivamente coloca planos em ação”.

Potencial: “é capaz de desempenho diferenciado em condições de alto nível”.

Solução de problemas: “resolve eficazmente os problemas em vez dos sintomas”.

Produtividade:
“é um importante contribuinte para os sucessos do departamento”.

Gerenciamento de projetos: “é transparente com o progresso de um projeto”.

Habilidades de supervisão: “oferece reconhecimento consistente aos demais funcionários”.

Gestão do tempo: “respeita o tempo dos outros”.

Visão: “demonstrar a capacidade de transformar sua visão em execução”.


Profissional de RH: o equilibrista (Parte 1)

Na rotina de trabalho dos gestores e profissionais de RH um aspecto não é incomum: as expectativas dos outros profissionais da companhia sobre os objetivos das suas funções. O que, exatamente, o RH faz além de administrar benefícios e contratar pessoas? É o que todos querem saber. Trocando em miúdos, o profissional de RH tem funções políticas dentro da empresa, e por isso os funcionários se perguntam de que lado ele está.

A missão de atuar equilibrando tais interesses é desafiadora. As situações não são fáceis, mas existem técnicas e atitudes que podem ajudar o profissional de RH a fazer o “meio de campo” entre chefes e subordinados das diversas áreas da empresa.

O segredo, dizem os especialistas, é saber como alinhar os interesses de empregadores, chefes e empregados. Isto vale para simples questões funcionais, como a disposição de móveis ou o design dos escritórios, até questões macro, como a gestão dos benefícios.

Na prática, o RH precisa cuidar dos interesses de todos, profissionais e empresa, conciliando as demandas para que haja harmonia ao tempo em que os resultados financeiros sejam alcançados. Desde a seleção de um candidato, por exemplo, o RH precisar tornar a empresa e seus benefícios atraentes para o futuro funcionário, que também deve entender o valor da oportunidade de ocupar o cargo oferecido. Em outras palavras, é preciso fazer acontecer de fato uma relação ganha-ganha.

Conheça algumas estratégias para conciliar os diversos interesses dentro da empresa na segunda parte do texto.


Saúde e Segurança do Trabalho são temas de observatório digital

O Ministério Público do Trabalho (MPT) e a Organização Internacional do Trabalho (OIT) lançaram, em abril, o Observatório Digital de Saúde e Segurança do Trabalho – acesse aqui.

A intenção é unificar e facilitar o acesso a estatísticas detalhadas e atualizadas sobre o assunto, com informações reunidas em bancos de dados de instituições e órgãos governamentais de todo o país. Os dados podem ser utilizados no desenvolvimento, monitoramento e avaliação de projetos, programas e políticas públicas e corporativas de prevenção de acidentes e doenças no trabalho.

No portal, o usuário encontra indicadores de frequência de acidentes de trabalho, número de notificações, gastos previdenciários acumulados, dias de trabalho perdidos, mortes por acidentes, localização dos acidentes e afastamentos, ramos de atividade econômica envolvidos, perfis das vítimas e descrições da Classificação Internacional de Doenças. Um dos dados disponibilizados revela que cerca de R$ 20 bilhões foram gastos com benefícios acidentários entre 2012 e 2016 no Brasil, período em que os trabalhadores perderam juntos mais de 250 milhões de dias de trabalho devido a acidentes e doenças ocupacionais.

O Observatório foi desenvolvido pelo Smart Lab de Trabalho Decente do MPT e da OIT, com a colaboração científica da Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo (USP).


Como viabilizar o convívio de funcionários competentes, mas de difícil relacionamento

Eles podem ser muito qualificados e criativos, admirados e requisitados pelos chefes, mas também são pessoas de difícil relacionamento com os colegas de trabalho. No ambiente corporativo, podem inclusive tornar as equipes menos produtivas por sua influência considerada tóxica.

Muitas vezes a direção da empresa desconhece o perfil ambíguo destes profissionais e cabe aos gestores de RH tomar providências para que, ao tempo em que fidelizam estes funcionários por sua competência, também os ajudem a melhorar os seus padrões de convivência com os colegas.

Um levantamento realizado pela Fierce, uma empresa de treinamento e desenvolvimento de liderança global, em 2015, mostrou que 78% dos funcionários disseram que colegas tóxicos são extremamente debilitantes para o moral da equipe, com 17% afirmando que esses colegas aumentaram o estresse, e 27% que houve redução da produtividade. E um dado ainda mais revelador: 78% disseram que seus empregadores eram extremamente ou um pouco tolerantes com os comportamentos negativos desses trabalhadores.

Pois é, o problema é sério e a responsabilidade por sua solução recai sobre o departamento de RH, naturalmente. Sendo assim, o que fazer? Confira algumas dicas de especialistas:

– O ideal é sequer chegar a contratar pessoas com este perfil. Para isto, um programa de recrutamento e seleção bem estruturado é fundamental.

– Nas normas da empresa, amplamente comunicadas aos funcionários, deve estar claro o que se considera comportamento inaceitável.

– As reuniões de feedback e o acompanhamento constante do funcionário com dificuldades no comportamento são oportunidades para que o profissional seja informado sobre o problema e solicitada a busca soluções. É possível criar, junto com ele, um plano de melhoria.

– A possibilidade de colocar o funcionário em sistema de home office é algo a considerar, mas vai depender da natureza de sua função, inclusive para que a medida não gere maior mal-estar entre os colegas, que podem considerar o trabalho em casa uma recompensa.

– Se todas estas providências falharem, a saída deste profissional da equipe pode ser inevitável, mas vale lembrar que a demissão por tais motivações deve ser conduzida com cuidado e observação das leis, a fim de evitar demandas judiciais.


Executivos brasileiros estão mais confiantes em fazer novas contratações

O Estudo de Perspectivas de Carreiras e Profissões LATAM 2017, do PageGroup, consultoria de recrutamento, revelou que 22% dos executivos de empresas brasileiras apostavam na expansão do quadro de empregados no ano passado. Em 2017, a intenção em contratações chega a 29%. No total, foram ouvidos 6.437 executivos que ocupam cargos de média e alta gestão no Brasil, Argentina, Chile, Peru, Colômbia e México.

Os executivos também falaram das suas prioridades em seu plano de carreira. Os brasileiros pretendem, principalmente, investir em qualificação técnica, com 13% das intenções. Em outros países os percentuais são: Peru (12%), México (9%), Argentina (6%) e Chile (5%).

Trocar de emprego é desejo de 31% dos executivos entrevistados no Brasil, intenção mais comum entre argentinos, com 47%. Além disso, 72% dos brasileiros acreditam que não haverá redução de postos de trabalho.

É alta a confiança dos latino-americanos em uma recolocação. Do total de entrevistados, 12% estão desempregados e, entre eles, 72% estão confiantes ou muito confiantes em conseguir uma oportunidade de trabalho nos próximos seis meses. O desafio para 2017 citado pelo maior número de executivos brasileiros (25%) é desenvolver estratégia para melhorar os resultados. Outros aspectos foram ganhar mercado em um ambiente altamente competitivo (15%), enfrentar problemas econômicos/manter a produtividade (11%), reter e desenvolver talentos na empresa (9%) e manter os colaboradores motivados/ enfrentar dificuldades (9%).


Para gerenciar benefícios em tempos de crise a solução é planejar

Momentos de turbulência econômica podem mexer com os custos de benefícios e exigir transformações no programa.
Os desafios impostos a empresas por pressões econômicas e mudanças regulatórias ou na legislação, entre outros ajustes, podem ter impacto direto nos programas de benefícios aos funcionários, exigindo novas ofertas ou alterando os custos dos benefícios oferecidos.

O planejamento com o objetivo de prever e se preparar para estas alterações é a solução para o gerenciamento do programa de benefícios. Com a antecipação dos cenários mais difíceis há tempo para negociação de possíveis ajustes com as empresas fornecedoras e para a busca de soluções criativas a fim de manter a consistência e a qualidade do programa.

É preciso considerar que, especialmente em momentos de instabilidade econômica no país, os funcionários também estarão naturalmente mais preocupados com os seus destinos, o que torna essencial que a empresa mantenha todos informados sobre a gestão e possíveis novidades a respeito dos benefícios.

Para as empresas passarem pelo período de turbulência com maior tranquilidade e sem prejuízos na relação com os empregados, alguns aspectos são primordiais:

  • Ter uma filosofia de benefícios forte e consolidada;
  • Desenvolver uma política abrangente sobre os benefícios dos empregados, com um conjunto de princípios orientadores que possam ser base de decisões sobre o assunto;
  • Contar com uma ferramenta de gestão dos planos de benefícios, o que permite acompanhar exatamente o que a organização está oferecendo, para quem e a que custo;
  • Para evitar gastar recursos planejando tudo o que pode ocorrer, os executivos de RH podem preparar um plano alternativo para reagir a eventuais efeitos da instabilidade econômica nos programas de benefícios.
  • Comunicar-se com os funcionários. Uma comunicação transparente sobre possíveis mudanças e ajustes é essencial ao bom funcionamento da empresa.