Deloitte, everis, iFood e Vivo: desafios e resultados da implantação de benefícios flexíveis

O segundo painel do Simpósio Benefícios Flexíveis: Implantação de A a Z promoveu uma imersão nas experiências de quatro empresas que já implantaram benefícios flexíveis: Deloitte, everis, iFood e Vivo. Gestores de RH das empresas contaram as histórias da implantação, os desafios, aprendizados e resultados, em uma conversa mediada por Ronn Gabay, líder dos times de consultoria e negócios da Bematize.

Veja agora trechos dos seus depoimentos.

 A implantação dos benefícios flexíveis na Deloitte durou um ano, desde o estudo da viabilidade, conversas com operadoras de saúde etc. Tudo deu muito certo, especialmente porque fizemos uma comunicação envolvente, assertiva e clara junto com gestores e tomadores de decisão. O funcionário também deve saber que o benefício flexível é um dos pilares da remuneração total. É uma mudança de pensamento e de cultura”, Elisângela Santos, supervisora de Benefícios da Deloitte.

 Implantamos benefícios flexíveis há dois anos. Queríamos inovar, mantendo os custos. Para ter sucesso nesse projeto, o RH precisa entender qual o propósito, vender bem a ideia na companhia, pensar estrategicamente o que faz sentido para o público. Um dos desafios foi ajustar um programa que atendesse às necessidades de todos, já que na everis temos diferenças por categoria e regionalidade. Tivemos atenção especial na parte jurídica, e nunca tivemos problema nesse sentido. As pessoas estão acostumadas a fazer a escolha dos benefícios junto com o RH. Quando a colocamos em frente a um portal online para comprar os benefícios, é que ela percebe o impacto, que é a única responsável por tudo aquilo. A Comunicação deve destacar esse protagonismo”, Renata Trasmonte, gerente de Recursos Humanos da everis.

  No início de 2018, implantamos benefícios flexíveis com um desenho inovador e em apenas seis meses desde as primeiras conversas internas. Convencer a área de finanças de que o custo da flexibilização não seria maior foi o grande desafio. A maior lição de todo o processo foi a necessidade do foco total na comunicação. Óbvio que a empresa tem de determinar uma cesta de benefícios, mas o colaborador é protagonista. Entre os resultados, conseguimos atrair talentos, aumentamos a percepção e a satisfação sobre benefícios, que é de 85% segundo a última pesquisa”, Lucas Lorenzato, Head de People Development, Compensation & Benefits, Payroll do iFood.

 Em 2016, implantamos o programa de benefícios flexíveis na Telefônica em quatro meses. Trata-se de um desafio cultural, as pessoas têm opinião própria. Uma comunicação bem estruturada é fundamental para reduzir possíveis resistências. Temos públicos muito distintos na empresa com 34 mil colaboradores. São profissionais da administração, call center, loja e campo. É preciso ouvir as lideranças, suas opiniões e percepções de valor. Já na primeira pesquisa após a implantação, tivemos 87% de favorabilidade. Um dos desafios é a negociação com as operadoras de planos de saúde e seguro de vida. Mas a favor da Vivo temos o volume, são 80 mil vidas. Ainda assim, no começo percebemos restrições por parte das operadoras, pelo desconhecimento de como funciona a flexibilização. Mas hoje já se conhece a viabilidade e o mercado está mais flexível. É muito importante deixar as regras bem claras com as operadoras, além de acompanhar a sinistralidade e fazer os ajustes necessários em cada período”, Fábio Nadal, Consultor de Recursos Humanos na Vice-Presidência de Pessoas da Vivo.

 Acompanhamos as estatísticas dos nossos clientes que têm programas de benefícios flexíveis e os resultados são que, em média, 5% dos colaboradores fazem upgrade nos planos de saúde e 12% fazem downgrade. Isso representa 4,7% de redução na fatura de saúde, ou seja, recurso que deixou de ser gasto e deve ser entendido como uma reserva para compensar os riscos”, Ronn Gabay, líder dos times de consultoria e negócios da Bematize.


A receita para implantar benefícios flexíveis

A adoção de programas de benefícios flexíveis já é uma tendência, embora ainda não seja uma prática tão comum entre as empresas no Brasil. Um dos motivos é que a solução tecnológica que viabiliza esse projeto é relativamente recente. Quem saiu na frente e já implantou os seus programas tem a vantagem de contar com o grande valor dos benefícios flexíveis: o poder nas mãos dos funcionários para a escolha dos seus benefícios, um protagonismo que permite a cada pessoa modificar a própria realidade.

Trata-se portanto de uma mudança de comportamento, e um dos resultados é o maior engajamento dos funcionários, além do aumento da satisfação, algo que pode ser mensurado.

A Telefônica/Vivo, empresa com o maior programa de benefícios flexíveis da América Latina, faz levantamentos regulares sobre o impacto da flexibilização entre os seus 34 mil funcionários e aponta que os benefícios flexíveis são o maior motivador de permanência dos profissionais na empresa e o atributo com maior favorabilidade em ambiente e clima organizacional.

Quando a empresa flexibiliza benefícios, converte o pacote de benefícios oferecidos em pontos, que podem ser usados na escolha de diversos benefícios pré-definidos. Mas qual o passo a passo para atingir esse objetivo?

Oferecer essa resposta foi o propósito do Simpósio Benefícios Flexíveis: Implantação de A a Z, realizado pela Bematize. Vandson Cunha, líder de projetos e sistemas da Bematize, assumiu a missão de detalhar para a plateia do evento as etapas do processo: argumentação e convencimento, implantação e controle. Em cada uma delas, são definidas as áreas da empresa envolvidas, as informações de entrada, as atividades e o resultado, ou seja, o que será definido ali para ser entregue ao próximo passo.

Todos esses aspectos foram detalhados durante a palestra, para mostrar que um programa de benefícios flexíveis é uma grande oportunidade para os profissionais de RH contribuírem para transformar a organização onde trabalham.

Acerte na comunicação ou comprometa os resultados

Tão importante quanto dar poder de escolha ao colaborador é garantir que ele entendeu essa mensagem. Benefícios flexíveis envolvem mudança de comportamento, percepção, experiência. É fundamental que todos os colaboradores estejam bem informados sobre o programa, como ele funciona, a sua importância e qual o papel de cada um.

Se a comunicação não for muito bem planejada e executada, os resultados podem ser seriamente comprometidos.

Na primeira etapa do processo, de argumentação e convencimento, a equipe de Benefícios vai conversar com a liderança da empresa a fim de convencê-la sobre a relevância do projeto. Antes da decisão de optar ou não pela implantação, é preciso escolher o modelo e estudar a sua viabilidade.

Para tanto, uma das atividades é analisar o mercado para saber como outras empresas estão realizando a flexibilização. Na análise e definição do modelo, serão escolhidos o coordenador do projeto, ou o dono da missão, os responsáveis internos e a consultoria – se a empresa optar por contar com suporte especializado.

É um momento importante, em que são necessários três fatores: o conhecimento sobre benefícios flexíveis, o contato com a experiência de quem implantou com sucesso, e a tecnologia, ou seja, ter uma plataforma online que viabilize a implantação. Em média, essa primeira etapa e a próxima, que é a implantação propriamente dita, duram sete meses”, explicou Vandson Cunha.

O estudo de viabilidade envolve consultar os fornecedores (dos produtos de saúde, bem-estar e aposentadoria), analisar o pacote atual de benefícios, as politicas de remuneração e benefícios da empresa, o orçamento, as experiências das apólices. A análise desses dados e as simulações permitem definir possibilidades de flexibilização, pontos de melhoria e as opções de desenho do programa.

Chega o momento de levar essas informações à liderança da empresa e diante dela defender a tese de implantação. Projeto aprovado, é inciada a segunda etapa, a implantação. Nela devem estar envolvidas mais áreas da empresa – além da liderança e da equipe de benefícios, os times do Jurídico, de Relações Trabalhistas, Remuneração, e representantes dos sindicatos e dos fornecedores. O programa de benefícios flexíveis será montado – com os pacotes, regras e pontuações – a partir dos dados do estudo de viabilidade, dos parâmetros aprovados, orçamentos, contratos e das considerações de todas as áreas corporativas e parceiros envolvidos.

Programa pronto, é preciso implementar o sistema e os processos. Nessa fase, as equipes de Folha de Pagamento e Tecnologia da Informação e os fornecedores devem participar e trocar informações. A base para a implementação é o conjunto formado pelo programa de benefícios flexíveis definido, a política de segurança da informação da empresa, as interfaces com os envolvidos e os conteúdos de comunicação.

Além de definir a documentação dos processos, as equipes vão cuidar da autenticação e troca dos dados, realizar as configurações e a customização da plataforma, homologações e testes. Ao final do trabalho, a plataforma online estará homologada e pronta para operar. Além disso, os processos estarão mapeados e documentados.

Durante todas as etapas, a comunicação deve acontecer simultaneamente. “Definir a estratégia de comunicação é um dos maiores desafios e essencial para que os colaboradores possam conhecer o programa e assim participar e assumir suas escolhas. A base para a criação da campanha de comunicação, com textos, vídeos e demais recursos, são os documentos definidos na montagem do programa, os processos mapeados e o guia da plataforma tecnológica”, explicou Vandson.

Antes e depois da implantação da plataforma e da realização das primeiras eleições, quando os colaboradores efetivamente escolhem os seus pacotes, é preciso fazer pesquisas para acompanhar o período de maturação. Toda a experiência nesse momento será valiosa para os próximos ciclos de escolhas e para os possíveis ajustes.

Se o RH não tiver um propósito que impulsione o desejo de transformar, será difícil levar adiante a implantação de benefícios flexíveis. É preciso acreditar e identificar valor no projeto. Sem contar que esta é uma oportunidade para o RH ter todos os seus processos mapeados e documentados”, concluiu Vandson.

As dúvidas mais comuns 

Implantar benefícios flexíveis…

Custa mais caro?

Não. O custo é o mesmo de um pacote tradicional, não mais barato. O profissional de RH pode convencer a liderança a aumentar o orçamento para benefícios. E quanto mais flexibilizados os benefícios, maior o valor agregado.

Aumenta o risco jurídico?

Não, uma vez que o risco não está no pacote de benefícios flexíveis, mas no que é disponibilizado como benefícios. O ideal é contar com suporte da área jurídica no momento da implantação.

Dá mais trabalho?

Se a empresa contar com uma ferramenta online de gestão, o processo é facilitado em termos operacionais.

É para qualquer empresa?

Benefícios flexíveis são para todas as empresas, mas nem toda empresa está no momento certo para implantar. Se não é possível realizar a flexibilização necessária, melhor não iniciar o projeto.


A proposta de valor dos benefícios flexíveis

A 4ª edição do Simpósio Bematize foi além da conceituação dos benefícios flexíveis e da discussão sobre as suas repercussões no funcionamento das empresas para apresentar, com mais profundidade, todo o escopo de um projeto de implantação, desde a definição do desenho do programa até a aplicação da solução tecnológica.

Entendemos benefícios flexíveis não como a simples flexibilização de benefícios isolados, como a concessão de cartões direcionados a determinado fim, ou a opção de livre adesão aos planos de saúde e odontológico. No nosso conceito, em um programa de benefícios flexíveis, a empresa converte o pacote de benefícios oferecidos em pontos, que podem ser usados na escolha de diversos benefícios pré-definidos, respeitando sempre as regras e limites tecnicamente estipulados”, definiu Ronn Gabay, líder de consultoria e negócios da Bematize, durante o Simpósio.

O evento, que reuniu gestores de Recursos Humanos de empresas de diversas áreas, na semana passada em São Paulo (SP), mostrou, na prática, que implantar benefícios flexíveis é uma forma de promover a transformação no RH como um todo.

O conteúdo é oportuno, já que vem crescendo exponencialmente o interesse das empresas, de variados setores, em implantar programas flexíveis – uma tendência no mercado, reconhecida como essencial para a atração e retenção de talentos.

Os benefícios flexíveis vieram para ficar, e as empresas que não se adaptarem a esta nova realidade ficarão para trás. Muitos profissionais já têm a expectativa de serem contratados por quem oferece esse diferencial, e a empresa que ainda não dispõe de benefícios flexíveis já começa a ser cobrada por seus profissionais neste sentido. As que flexibilizaram seus pacotes de benefícios, e obtiveram excelentes resultados, garantem segurança para as que estão iniciando esse processo”, comentou Vandson Cunha, líder de projetos e sistemas da Bematize.

Um dos questionamentos da plateia durante o Simpósio foi sobre uma possível redução de custos com a implantação de benefícios flexíveis. Vandson Cunha explicou que a flexibilização não é responsável direta pela redução ou aumento dos custos, e nem deveria ser, já que o objetivo é agregar valor à empresa. “O mote para a redução dos custos observada pelas empresas que implantaram o programa é a automatização dos processos, não os benefícios flexíveis em si. A economia é um efeito colateral da maior eficiência advinda de processos mapeados e automatizados”, afirmou.

Essa automatização é uma oportunidade de digitalizar todos os processos do RH, incluindo atualizações cadastrais, reembolsos, movimentações de benefícios, admissões, entre outros. Trata-se de uma mudança de cultura que pode transformar o RH e contribuir com a sua atuação estratégica.

Confira, nas próximas matérias da série sobre o Simpósio Benefícios Flexíveis: Implantação de A a Z, os detalhes sobre o processo de implantação do programa e as experiências de líderes de RH da Deloitte, everis, iFood e Vivo.


Acha que conhece o perfil dos Millennials? Olhe de novo

Millennials são, a exemplo de outras gerações de trabalhadores, vítimas de alguns estereótipos. No caso deles, fala-se da pouca lealdade ao empregador, da excessiva necessidade de reconhecimento e exposição. Mas vale a pena olhar com mais atenção os nascidos entre 1977 e 2000.

Um relatório elaborado a partir de pesquisa realizada em 2016 pela BI Worldwide, especializada em engajamento dos funcionários, com sede nos Estados Unidos, apontou que, entre 2.347 entrevistados de grandes empresas, 30% dos Millennials e 21% dos não-Millennials disseram desejar mudar de emprego. E 25% dos Millennials e 16% dos não-Millennials disseram que planejam deixar a organização dentro dos próximos 12 meses.

Amy Stern, diretor da pesquisa da BI Worldwide, explicou à reportagem da Society of Human Resource Management (SHRM) que os empregadores precisam encontrar outras maneiras de ajudar o empregado a ganhar as habilidades necessárias para fazer avançar a sua carreira, a exemplo de confiar a ele um projeto.

Leia também: Millennials querem personalização dos benefícios

O relatório da pesquisa concluiu que realizar um trabalho significativo e ser reconhecido também é característica dos não-Millennials, como os Baby Boomers (1946-1965). “Os trabalhadores norte-americanos das últimas três gerações têm valorizado um trabalho intrinsecamente motivador”, concluiu o relatório.

Relativizando os estereótipos

William A. Schiemann, CEO do Grupo Metro, uma empresa de consultoria de gestão, divulgou na imprensa norte-americana sugestões para os empregadores enfrentarem os estereótipos em suas organizações.

Ele sugeriu a expansão dos programas de diversidade, formação e inclusão; a discussão dos estereóticos geracionais em fóruns; e o uso dos recursos da dramatização, ou seja, os funcionários fingem ser de uma geração diferente e são convidados a refletir sobre os rótulos e preconceitos.


O desafio de reter talentos durante fusões e aquisições

Em relatório lançado este ano e divulgado no site da Society of Human Resource Management (SHRM), a PwC apontou que as fusões e aquisições estão em ascensão no mundo nos últimos anos, e subiram de 29% em 2010 para 54% em 2016.

As empresas incorporadas geralmente alcançam maior sucesso financeiro e operacional do que nos anos anteriores, mas têm problemas para reter os trabalhadores das organizações recém-adquiridas, como revelou o relatório da PwC.

Veja também: Retenção de talentos é o principal objetivo dos benefícios, dizem os empregadores

Menos da metade dos empresários entrevistados relataram que foram bem sucedidos na retenção de funcionários com a transição: de 56% em 2010 para 45% em 2016. Os autores do relatório indicaram que isto se deve a insatisfações dos funcionários durante o processo e a uma falta de direção clara fornecida aos funcionários por líderes organizacionais.

“O medo, a indecisão e a simples confusão podem paralisar empresas até que as pessoas tenham alguma noção de onde se encaixam e mesmo se elas se encaixam na nova organização, e o que será esperado delas”, escreveram os autores do relatório.

Antes mesmo do início dos processos de fusão e aquisição, o RH precisa preparar um plano de ação para que a transição aconteça da maneira mais harmoniosa possível no que diz respeito às pessoas. E aqui vão algumas dicas de especialistas:

– Aproveite o tempo para entender as pessoas da organização que vai ser adquirida ou incorporada. Crie uma estratégia de integração e assimilação para que as culturas das empresas sejam compreendidas por todos.

– Procure semelhanças e diferenças culturais. Se as diferenças são muito grandes, a aquisição não terá muitas chances de sucesso.

– Esteja aberto a aprendizagem. Enquanto a cultura do comprador normalmente prevalece em aquisições, você pode aprender alguma coisa com qualquer organização.

– Garanta comunicações consistentes. Seja visível e ouça as preocupações das pessoas. Explique por que mudanças estão sendo feitas.

– Mescle as equipes de RH. Ao integrar a equipe de RH da outra empresa, é possível usar o conhecimento de seus funcionários e antecipar os problemas.

– Treine os gestores de pessoas. Supervisores são responsáveis por definir as expectativas dos trabalhadores e garantir que as equipes recém-combinadas tenham clareza sobre seus papéis. Eles também podem motivar os seus funcionários, dando-lhes oportunidades para ajudar com a transição e mostrar suas habilidades ao mesmo tempo.


Como viabilizar o convívio de funcionários competentes, mas de difícil relacionamento

Eles podem ser muito qualificados e criativos, admirados e requisitados pelos chefes, mas também são pessoas de difícil relacionamento com os colegas de trabalho. No ambiente corporativo, podem inclusive tornar as equipes menos produtivas por sua influência considerada tóxica.

Muitas vezes a direção da empresa desconhece o perfil ambíguo destes profissionais e cabe aos gestores de RH tomar providências para que, ao tempo em que fidelizam estes funcionários por sua competência, também os ajudem a melhorar os seus padrões de convivência com os colegas.

Um levantamento realizado pela Fierce, uma empresa de treinamento e desenvolvimento de liderança global, em 2015, mostrou que 78% dos funcionários disseram que colegas tóxicos são extremamente debilitantes para o moral da equipe, com 17% afirmando que esses colegas aumentaram o estresse, e 27% que houve redução da produtividade. E um dado ainda mais revelador: 78% disseram que seus empregadores eram extremamente ou um pouco tolerantes com os comportamentos negativos desses trabalhadores.

Pois é, o problema é sério e a responsabilidade por sua solução recai sobre o departamento de RH, naturalmente. Sendo assim, o que fazer? Confira algumas dicas de especialistas:

– O ideal é sequer chegar a contratar pessoas com este perfil. Para isto, um programa de recrutamento e seleção bem estruturado é fundamental.

– Nas normas da empresa, amplamente comunicadas aos funcionários, deve estar claro o que se considera comportamento inaceitável.

– As reuniões de feedback e o acompanhamento constante do funcionário com dificuldades no comportamento são oportunidades para que o profissional seja informado sobre o problema e solicitada a busca soluções. É possível criar, junto com ele, um plano de melhoria.

– A possibilidade de colocar o funcionário em sistema de home office é algo a considerar, mas vai depender da natureza de sua função, inclusive para que a medida não gere maior mal-estar entre os colegas, que podem considerar o trabalho em casa uma recompensa.

– Se todas estas providências falharem, a saída deste profissional da equipe pode ser inevitável, mas vale lembrar que a demissão por tais motivações deve ser conduzida com cuidado e observação das leis, a fim de evitar demandas judiciais.


Veja como algumas empresas estão ajudando os funcionários na atenção aos filhos

O Care Index, lançado pela New America Foundation e Care.com em 2016, mostrou que, nos Estados Unidos, o custo com a assistência à infância é cada vez mais alto para pais que trabalham. A média nacional para cuidados domiciliários é de 28.354 dólares por ano. Algumas das regiões metropolitanas mais caras incluíam Nova Iorque, Boston, Atlanta, Los Angeles e San Francisco. Estas são as mesmas cidades onde é grande o desafio dos empregadores para recrutar e manter talentos qualificados.

Em artigo divulgado no portal da Society for Human Resource Management (SHRM), Julia Beck, fundadora do It’s Working Project, listou algumas estratégias utilizadas por companhias norte-americanas a fim de ajudar os funcionários nos cuidados com as crianças, reduzindo o estresse envolvido na responsabilidade com as funções cotidianas. A iniciativa das companhias tem excelentes resultados e mostra que o benefício é, muitas vezes, o mais importante fator de retenção de talentos.

– Algumas organizações implementaram uma política de que nenhuma reunião será iniciada antes das 9h30 ou terminará depois das 16h30. Esta medida reduziu a ansiedade que envolve a chegada em tempo hábil à creche para pegar as crianças, evitando pagamento de taxa por horas extras em creche. Quando os pais não estão preocupados com o atraso, eles podem manter suas energias mentais focadas no negócio.

– Estabelecer cronogramas previsíveis evita ter de dizer aos funcionários, no último minuto, que precisam ficar na empresa até mais tarde, chegar mais cedo ou viajar com pouca antecedência. É preciso programar o trabalho de uma forma que permita aos funcionários prever quando precisam estar disponíveis.

– Oferecer flexibilidade sobre as horas e o local onde trabalham. Com a tecnologia de sala de conferência, algumas empresas têm permitido que funcionários participem de reuniões remotamente, caso seja necessário.

– Empresas e alguns bancos oferecem aconselhamento financeiro para profissionais que formam família com foco em despesas relacionadas com a criança.


Executivos brasileiros estão mais confiantes em fazer novas contratações

O Estudo de Perspectivas de Carreiras e Profissões LATAM 2017, do PageGroup, consultoria de recrutamento, revelou que 22% dos executivos de empresas brasileiras apostavam na expansão do quadro de empregados no ano passado. Em 2017, a intenção em contratações chega a 29%. No total, foram ouvidos 6.437 executivos que ocupam cargos de média e alta gestão no Brasil, Argentina, Chile, Peru, Colômbia e México.

Os executivos também falaram das suas prioridades em seu plano de carreira. Os brasileiros pretendem, principalmente, investir em qualificação técnica, com 13% das intenções. Em outros países os percentuais são: Peru (12%), México (9%), Argentina (6%) e Chile (5%).

Trocar de emprego é desejo de 31% dos executivos entrevistados no Brasil, intenção mais comum entre argentinos, com 47%. Além disso, 72% dos brasileiros acreditam que não haverá redução de postos de trabalho.

É alta a confiança dos latino-americanos em uma recolocação. Do total de entrevistados, 12% estão desempregados e, entre eles, 72% estão confiantes ou muito confiantes em conseguir uma oportunidade de trabalho nos próximos seis meses. O desafio para 2017 citado pelo maior número de executivos brasileiros (25%) é desenvolver estratégia para melhorar os resultados. Outros aspectos foram ganhar mercado em um ambiente altamente competitivo (15%), enfrentar problemas econômicos/manter a produtividade (11%), reter e desenvolver talentos na empresa (9%) e manter os colaboradores motivados/ enfrentar dificuldades (9%).


Retenção de talentos é o principal objetivo dos benefícios, dizem os empregadores

A retenção de funcionários é o principal objetivo dos programas de benefícios das empresas na avaliação dos empregadores. Os trabalhadores, por sua vez, querem opções sob medida para as suas necessidades. Esta foi a opinião de 83% dos entrevistados em uma recente pesquisa publicada no 15º relatório anual do Estudo de Tendências de Benefícios a Empregados dos Estados Unidos, divulgado no Simpósio Nacional Anual de Benefícios da MetLife em Washington, DC. Para mais da metade dos entrevistados, 51%, usar benefícios para manter os funcionários na companhia se tornará ainda mais importante nos próximos cinco anos.

A pesquisa foi realizada de outubro a novembro de 2016 e teve amostra de 2.504 entrevistados, entre decisores de benefícios em empresas americanas de todos os tamanhos, além de 2.652 entrevistas com funcionários.

Na comparação com a mesma pesquisa realizada no ano passado, a retenção de funcionários continua sendo o desafio número um, e também ganharam destaque entre os principais objetivos dos programas de benefícios o controle dos custos com benefícios de saúde e assistência social e a atração de profissionais. Também foram mais citados como objetivos na última pesquisa a melhora na produtividade e o aumento na lealdade e engajamento dos funcionários.

Mais estratégicos do que nunca

Cerca de um terço dos funcionários entrevistados durante a pesquisa esperam estar trabalhando para outra companhia em 12 meses, e os recém-formados trabalharão para quatro empregadores diferentes até atingirem a idade de 32 anos. A disposição revelada pelos norte-americanos em trocar de emprego aumenta o desafio das empresas em atrair, reter e envolver os funcionários, o que torna os benefícios mais estrategicamente importantes do que nunca foram. Mesmo em momentos de aumento nos índices de desemprego, caso do Brasil, a reteção dos profissionais é essencial, uma vez que a qualidade do trabalho é prerrogativa constante.